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05
2018
-
06
阿米巴模式如何落地？3大要點需謹記
日本京瓷集團創(chuàng)始人稻盛和夫先生在78歲高齡時，受日本政府委托，出任倒閉破產(chǎn)的另外一家世界500強企業(yè)——日本航空的董事長。一年后扭虧為盈，之后又重新上市，成功地讓日航涅槃重生。而造就這些奇跡的正是稻盛先生的經(jīng)營哲學和阿米巴經(jīng)營管理手法。
第一、什么是阿米巴經(jīng)營？
稻盛和夫認為，企業(yè)經(jīng)營不能只依靠少數(shù)領導人，而應該由全體員工共同參與?；谶@一觀點，盡可能將公司分割成許多小組織，讓各個小組織的工作成果一目了然。通過這種方式促使全體員工積極參與經(jīng)營。
稻盛和夫特別強調了“經(jīng)營應該由全體員工共同參與”，這是阿米巴經(jīng)營的原點。其原因有二：
1、企業(yè)的財務數(shù)據(jù)報表太滯后，報表格式太專業(yè)，太難懂，無法讓企業(yè)的干部和員工利用這些數(shù)據(jù)做分析改善，無法對生產(chǎn)經(jīng)營起到指導和支撐作用。
2、企業(yè)的經(jīng)營者與一線員工在思維方式上缺乏統(tǒng)一，沒有一個基于核算的平臺讓彼此都來關心企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。
于是，稻盛和夫通過創(chuàng)造和運用“阿米巴經(jīng)營”這套管理手法來劃小獨立核算單位，建立企業(yè)經(jīng)營者可以指導部下并與之溝通的平臺，達到培養(yǎng)具備與自己思維方式相近的經(jīng)營性干部人才，我們稱之為企業(yè)家的分身。
“阿米巴”是一種能夠根據(jù)周邊生存環(huán)境變化而調整自己的變形蟲。我們借用這個現(xiàn)在還存在的古生物來寓意，希望我們企業(yè)的組織也能夠根據(jù)周邊經(jīng)營環(huán)境的變化而及時調整自身的運營狀態(tài)，使得企業(yè)能夠基業(yè)常青。
第二、阿米巴經(jīng)營的3個要點
1、將企業(yè)劃分成非常細小的組織
細小的組織便于掌握各種費用的使用情況，從而進行改善，容易促進全體員工參與經(jīng)營。
2、部門收支核算的核心指標是“單位時間附加價值”
這個指標是衡量和評價各個核算部門的重要業(yè)績的KPI指標。能夠清晰地反映企業(yè)的問題點出在什么地方，由誰承擔責任，進而體現(xiàn)干部經(jīng)營能力的高低。
3、經(jīng)營信息的實時性
核算表所需數(shù)據(jù)信息需要準確、實時，以便指導每個核算部門根據(jù)數(shù)據(jù)的變化及時調整經(jīng)營方法或者驗證改善的有效性，為最終按計劃達成既定目標提供保障。
第三、阿米巴經(jīng)營中的核心指標：“單位時間附加價值”的作用
單位時間核算最大的特點在于將銷售和制造分開進行部門核算管理。單位時間的附加價值跟各阿米巴的人數(shù)多少、規(guī)模大小無關，是所有阿米巴共同的指標。
1、銷售部門：
銷售額-費用合計=附加值
附加值/勞動總時間=單位時間附加價值
2、生產(chǎn)制造部門：
生產(chǎn)金額-成本費用=附加價值
附加價值/勞動總時間=單位時間附加價值
通過編制類似于家庭記賬本一樣通俗易懂的核算報表，讓員工通過每天的核算，了解自己每天工作的結果。并且，通過用這樣的計算方法，銳意創(chuàng)新，努力提高單位時間核算，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的干部，這和傳統(tǒng)意義上的管理型干部有著很大的差別。京瓷的發(fā)展壯大也是因為具備這樣的現(xiàn)場核算機制。
第四、阿米巴經(jīng)營能給企業(yè)帶來什么？
我從阿米巴經(jīng)營的5個特點來介紹導入阿米巴經(jīng)營能夠給企業(yè)帶來什么？
1、實現(xiàn)全體人員參與經(jīng)營
劃小組織核算后更能體現(xiàn)每個人在組織當中的作用和存在感，容易讓員工卷入到部門經(jīng)營活動中去。
2、根據(jù)核算衡量部門貢獻度，加強目標意識
通過迅速的經(jīng)營結果反饋，能給予員工意識上強有力的影響，激發(fā)他們更加努力向上的能量，不斷挑戰(zhàn)高目標。同時，各個部門的經(jīng)營結果也能通過核算結果進行衡量。
3、實現(xiàn)可視化經(jīng)營
公司頂層能夠清晰地看到企業(yè)的每一個經(jīng)營角落，底層可以清楚地看到企業(yè)的經(jīng)營狀況，京瓷稱之為“玻璃板透明的經(jīng)營系統(tǒng)”。
4、“上情下達”和“下情上達”的協(xié)調
自上而下的命令式經(jīng)營與單純的自下而上的提交目標經(jīng)營，通常表現(xiàn)為公司決策慢、經(jīng)營不順。阿米巴經(jīng)營是一種既能夠將頂層的大目標傳遞給底層，底層又能很好地依此制定詳細核算計劃的管理方法，有效地建立了頂層與底層溝通交流的平臺。
5、培養(yǎng)有經(jīng)營意識的人才
讓基層干部、員工學習并負擔和企業(yè)經(jīng)營者一樣的課題，通過數(shù)據(jù)的核算，培養(yǎng)其經(jīng)營意識。
阿米巴經(jīng)營是一把雙刃劍，組織劃分的科學與否，核算規(guī)則制定的公平合理與否，是否掌握了運用要點和技巧都會影響其效果。如果這些方面處理不好的話，企業(yè)則會陷入部門間產(chǎn)生內(nèi)耗、管理成本增加的弊端。
互動環(huán)節(jié)
問：請問要實施阿米巴模式，企業(yè)需具備哪些條件和環(huán)境？
答：首先，企業(yè)的經(jīng)營者一定要親自參與到阿米巴經(jīng)營的導入過程中去，千萬不能做甩手掌柜，這是最主要的一點。
其次，阿米巴經(jīng)營運行結果的好壞，與規(guī)則制定的準確與否有著非常緊密的聯(lián)系，而這又跟規(guī)則與企業(yè)的理念是否吻合緊密相關。
以京瓷為例，其經(jīng)營理念是追求全體員工物質跟精神兩方面幸福的同時，為社會做出貢獻。要實現(xiàn)它，在制定規(guī)則時就一定要合乎人們的心理活動，讓員工體會到企業(yè)的經(jīng)營理念確實已經(jīng)扎扎實實地體現(xiàn)在運行的規(guī)則上面。另外，京瓷非常鼓勵員工挑戰(zhàn)高目標，那么，我們在設定阿米巴經(jīng)營規(guī)則以及內(nèi)部管理制度時，會給失敗者以更多的機會，而不是針對他的一次失敗就從職位、收入等方面給予直接反饋。
問：重點需要做哪些工作來推動變革？尤其是如何改變心態(tài)？
答：員工意識和心態(tài)的改變往往是由于環(huán)境改變，這需要合理的運行規(guī)則實現(xiàn)，這是非常有講究的，但今天來不及完全展開。不過，最基本也是最重要的一點就是公平公正。
問：由于事業(yè)部各道工序關聯(lián)度非常高，如何采取措施在各阿米巴單位之間引入競爭機制，使其努力降低成本？
答：與其說阿米巴經(jīng)營是一個良性競爭機制，不如說是一個協(xié)作機制。如果每個阿米巴都為了各自利益而惡性競爭的話，最終倒霉的是企業(yè)。所以京瓷集團非常強調“利他精神”，只有成就他人，才能夠實現(xiàn)自我。
當年，雷曼兄弟危機導致整體經(jīng)濟環(huán)境不好，京瓷的訂單非常少。這時并不會因為銷售部門拿不到訂單，制造部門就等著，而是制造部門一同協(xié)助銷售部門去獲取訂單，另外也會協(xié)同研發(fā)部門，進行新產(chǎn)品的研制，為公司在大環(huán)境轉變后的發(fā)展做前期準備。
阿米巴經(jīng)營的成效，除了降低成本以外，更應該體現(xiàn)在增加銷售收入上。只有銷售收入最大化、費用最小、時間最短，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的終極目標。這就需要各部門提高協(xié)作程度。比如，生產(chǎn)制造部門主動削減成本，生產(chǎn)出物美價廉的產(chǎn)品，而且按時交貨，這就是最好的與銷售部門的協(xié)同。
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